>> 144 Vagas para Profissionais de Gerenciamento de Projetos, Processos, Qualidade e Gestão e Coordenação de TI

Vagas Ativas no Site Projetizado (01 Maio de 2012):

  • Cargos (quantidade de vagas)
  • Gerente de Projetos (52)
  • Coordenador de Projetos (8)
  • Líder de Projetos (15)
  • Analistas de Projetos (20)
  • Consultor de Projetos (2)

Detalhes no Painel de Vagas Projetizado: WWW.PROJETIZADO.COM.BR

Para refletir: Quando você vale no mercado ?

Isso mesmo ! Quanto custa seu passe ? Você tem idéia ? Se amanhã, por um motivo qualquer você se ver disponível no mercado, em quanto tempo você acha que se recoloca ? Terá que aceitar qualquer coisas ou irá disputar as melhores oportunidades no mercado ? Como você pretenderia buscar uma recolocação ? Catho, Apinfo, Curriculum.com, anúncios de jornais (ainda existe isso ?). Será que as melhores oportunidades estão nestes meios ? Aliás, como esta seu Networking ? Você tem e investe em redes de contatos ?  Eles (os contatos) sabem quem é você e o que faz ? Sabem em que você é bom ? Sua rede de contatos só existe quando você precisa ?

Mas voltando a pergunta: Quanto você vale no mercado ? Qual o preço do seu passe ? Você é um (ou uma) profissional Comodities, ou seja padrão, onde milhares de outros profissionais com o seu perfil, habilidades e competências também estão disponíveis no mercado e poderiam ser contratados rapidamente (até por um menor custo) para lhe substituir hoje na sua função. Se você for para o mercado hoje, você tem idéia com quantos outros Curriculuns estarão disputando com seu para concorrer a uma vaga da sua atual especialidade no mercado ? Você saberia dizer (sem pensar muito) qual o seu diferencial que poderia agregar valor para uma organização para que ela justifique a sua escolha ? Você acha que merece ganhar um ótimo salário ? Se sim , por que ? Por que você acha que o mercado pode lhe pagar o a salário que você acha que vale ? Você sabia que há uma lei de mercado que diz, que tudo que é igual a única diferença a ser considerada é o preço (salário). Você é “sondado” pelo mercado mesmo sem estar a procura ? Você se acha um profissional de referência na sua área ?

Desculpe se fiz muitas perguntas … mas … oque você  acha de tudo isso ???

Reflita … Comente !!!

Marcos Pires, PMP,  especialista em implementação e gestão de Escritório de Projetos (PMO) Estratégicos. Gerente do Escritório de Projetos Corporativo da GPTI, professor dos cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de cursos preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista de jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

Email:  marcos.pires.2000@bol.com.br

Perfilhttp://www.linkedin.com/in/marcospiresgp

Twitter: http://www.twitter.com/projetizado

Afinal… o Gerente de Projetos deve “Gerenciar ou Liderar” ?

Em definições gerais e resumidas, “A gerencia se preocupa DIRETAMENTE com o RESULTADO do trabalho na qual é responsável, através do controle efetivo de recursos como pessoas, dinheiro e etc. A liderança se preocupa DIRETAMENTE com as PESSOAS, desenvolvendo e COMUNICANDO uma visão de futuro através da motivação dos indivíduos, obtendo deles seu comprometimento para a obtenção do RESULTADO.”

Das duas breves definições apresentadas acima, qual delas se encaixa melhor quando o assunto é lidar com equipes (pessoas) em um Projetos ?

Em minha opinião, a resposta é: as duas !

Sim, as duas ! E não se trata de um mix das duas, ou seja, onde um pouco de cada aspecto seria o ideal para um gestor de projetos. Trata-se de duas características que um profissional de gerenciamento de projetos DEVE possuir. São essências que se completam e formam um diferencial de extremo valor para qualquer profissional de gerenciamento de projetos.

Mas infelizmente, o assunto Liderança é (e deve continuar sendo nos próximos tempos) um grande ponto a ser buscado e desenvolvido pela grande maioria dos profissionais do mercado. Mesmo com a considerável falta de gestores com este perfil, Liderança é um aspecto que para muitos seria o ponto mais importante a ser considerado na contratação de um profissional de gerenciamento de projetos. Ver link: https://projetizado.wordpress.com/2010/02/08/pesquisa-revela-que-lideranca-e-negociacao-sao-fundamentais-para-um-profissional-de-gerenciamento-de-projetos/

Para se ter uma idéia, infelizmente, mesmo os mais conceituados MBAs e cursos de especializações de gerenciamento de projetos ou não tem, ou são muito deficientes em promover disciplinas que conceituem, estimulem e desenvolvam os alunos nas habilidades de Liderança. Há quem diga que lideránça já nasce no DNA da pessoa. Eu discordo. Liderança pode ser aprendida e desenvolvida, mas isso é outro assunto !!!

Como professor de MBA, que convivo com dezenas de alunos desta disciplina, percebo a carência neste aspecto. Vejo a grande quantidade de profissionais que estão se preparando para alavancar passos maiores em suas carreiras, obtendo conhecimentos “técnicos” mais profundos, entendendo a importância da gestão de Riscos, Custos, Qualidade e outros aspectos fundamentais de gerenciamento de projetos, mas que no final ainda fica um “Gap” em relação a aspectos sobre Liderança que precisariam ser desenvolvidos e lapidados. Mas infelizmente o mundo acadêmico ainda não esta preparado para este suporte mais abrangente.

O objetivo deste Blog não é ensinar nada sobre Liderança (longe disso), mas sim alertar (mais uma vez) da importância do assunto.

Vale aqui mencionar uma afirmação de meu colega professor Farhad Abdollahyan, que comentou em meu Blog anterior sobre uma enquete que realizei sobre aspectos importantes a serem considerados para um profissional de gestão de projetos (ver link acima): “Palavras como Liderança e Negociação se tornaram moda e é martelado em palestras, artigos e publicações em geral.

Para finalizar , estou eu aqui martelando mais uma vez e espero que esta moda pegue na prática, ou seja, que a mesma inportância que se dá aos aspectos técnicos sobre projetos seja dada ao desenvolvimento das habilidades de Liderança e que aqueles que desejarem se destacar neste competitivo mercado de gerenciamento de projetos comecem também entender que para ter sucesso em projetos é necessário que se faça isso através de pessoas. E é neste ponto (pessoas), onde a Liderança se torna fator chave do sucesso, não só nos projetos, mas para qualquer segmento da vida.

Marcos Pires, PMP,  especialista em implementação e gestão de de Escritório de Projetos (PMO) Estratégicos. Gerente do Escritório de Projetos Corporativo da GPTI, professor dos cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de cursos preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista de jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

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Pesquisa revela que Liderança e Negociação são fundamentais para um profissional de Gerenciamento de Projetos

PesquisaEm pesquisa realizada entre 27 de Janeiro até 7 de Fevereiro de 2010 junto a profissionais da área de gerenciamento de projetos, recursos humanos e coaches através do site de relacionamentos profissionais Linkedin (www.linkedin.com), onde foi questionado dentre 5 opções de respostas, qual seria o ítem mais importante a ser considerado no momento de uma contratação de um profissional de Gestão de Projetos.

O destaque desta pesquisa na qual participaram 337 profissionais foi a grande importância dada aos aspectos comportamentais nas habilidades de Liderança (54%) e Negociação (24%), totalizando 78% das opiniões. Estes números comprovam que cada vez mais o mercado começa a dar um grande valor aos profissional com este perfil. Especialização em Gestão (9%) apesar da baixa votação deve ser também mencionado como mais um fator de diferenciação para um profissional que deseja se destacar no mercado. Conhecimento técnico do Produto/Projeto (5%) e Certificação PMP (5%) ficaram entre as menos votadas. O destaque nesta situação é uma reversão em relação a Certificação PMP que até tempos atras seria uma doss mais desejados pontos indispensáveis para um profissional de gerenciamento de projetos.

Para votar e visualizar o resultado atual da pesquisa, acesse: http://polls.linkedin.com/p/75168/wwxbv

Abaixo, seguem algumas das considerações de alguns colaboradores do Blog Projetizado:

  • As questões fechadas são tendenciosas e podem causar confusão para quem as interpreta. Eu respondi liderança, mas nenhuma das questões levam em conta as competências do GdP (em sua plenitute) em entregar o projeto, nenhuma delas garante isto. Se você pretende usar o resultado para vender serviço de liderança a pesquisa é ótima. Certificação PMP? oras, conhecer não é saber. Então pensei numa questão que pudesse abarcar isto e coloco aqui para discussão:”Eu não abriria mão na contratação da “Experiência”, acima de tudo é ela quem impulsiona a carreira do GdP. Ela não esta contemplada na enquete, quanto ao resto, bem … o resto agente corre atrás.

Luciano Kolotelo, MSc., IPMACoordinator at IICC – IPMA Independent Certification Committee

  

  • Acho que eu fui o único a escolher a opção – Conhecimento técnico do produto/projeto. Deixem me explicar minha escolha. Quando eu li a pergunta , sem saber das alternativas, me veio a mente a Experiencia. Como está não é uma opção válida acabei escolhendo a alternativa que mais se aproxima , no caso conhecimento do produto/proj.Entendo também as demais são básicas ou fazem parte das competência de qquer GP e, além do mais, liderança e habilidade de comunicação são muito difícies de identificar no momento da contratação. A minha escolha foi centrada nas palavras – No momento da contratação. Marcos, para não estender o assunto sugiro criar outra enquete para discutirmos se um GP pode atuar em qquel segmento.

Armando MonteiroIT & HR Director

  • Liderança de Equipe é fundamental. Liderança é um tema que sempre desperta muito interesse por uma simples razão: toda empresa ou instituição depende de seus líderes. Essa afirmação demonstra claramente a importância dos líderes, que são os responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso das organizações. Ser Líder não é fácil. Ele deve ser disciplinado, paciente, humilde e comprometido, deve respeitar sua equipe e ser respeitado por ela.Existe uma diferença entre Gerente e Líder. Um gerente pode ser considerado um bom profissional, planejador e gestor organizado e, mesmo assim, não ser um líder. Boa enquete…Abraços,Franklin von Haydin

Franklin von Haydin, Gerente Unidade Studio Digital / Atendimento e Gestão de Operações e Projetos Web at Resource

 

  • Liderança de Equipe é fundamental em qualquer área de atuação, conhecimentos técnicos , especializações e certificação são fundamentais em qualquer profissão, agora, saber negociar é uma questão de habilidade, vc pode aprender a técnica mas a habilidade é do sujeito. AbraçosRoseli Turini

Roseli Turini, Independent Head Hunter & HR Consultant

 

  • A capacidade de liderança é fundamental e item preponderante na contratação de um gerente de projeto. O comandado de um projeto realizado por um líder tem rumo definido, observa-se a atitude, o compromentimento do time a cada passo de progresso do projeto. No dia-a-dia a habilidade de negociação função do porte, e principalmente do estado do projeto, é também um fator de destaque. A vivência de um projeto trouble também demonstra a necessidade de mão firme na liderança, e de grande flexibilidade ou habilidade nas negociações para trazê-lo de volta a uma condição normal de percurso.Parabéns pela iniciativa do poll.Abraços, Sergio.

Sergio Bovo Barboza, Information Security Manager and Outsourcing at GPTI

 

  • Indiscutivelmente, a liderança é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma certificação não garante que o profissional seja qualificado para liderar.

Daniel Itzicovitch, Business Director at Itelios

 

  • A experiência tem mostrado que a capacidade de liderança do gestor do projeto é o principal fator para o seu sucesso. Domínio de ferramentas ou conhecimento do projeto não garantem absolutamente que os requisitos serão atendidos. Projetos com líderes fracos ou incapazes nunca serão bons projetos. As histórias das empresas estão cheias de exemplos deste tipo e, mesmo assim, grande parte dos executivos de primeiro nível continuam a colocar à frente de seus projetos aqueles que entendem do produto ou dos processos envolvidos porém sem a necessária capacitação nas práticas de gestão de projetos e sem ter desenvolvidas as competências relacionadas à gestão de pessoas. Abraço. Antonio Troque

Antonio TROQUE,  TrendEx

 

Marcos Pires, PMP,  especialista em implementação e gestão de de Escritório de Projetos (PMO) Estratégicos. Gerente do Escritório de Projetos Corporativo da GPTI, professor dos cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de cursos preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista de jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

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Escritório de Projetos como fator chave para sucesso em Projetos

 2010 promete ser um grande ano para os profissionais de gerenciamento de projetos. Copa do mundo, olimpíadas, fusões e aquisições e a grande quantidade de investimentos internacionais previstos para entrar no Brasil deve provocar uma grande onda de demandas de empreendimentos em projetos em todos os setores como industrias, serviços e etc.

Neste cenário promissor, não há dúvidas que o aquecimento nas oportunidades para gerentes de projetos deve aumentar significativamente, onde certamente os profissionais bem preparados com formação, certificações, experiência no contexto técnico e gerencial estarão super procurados e valorizados no mercado.

Mas um “setor relativamente novo” neste cenário terá também grande destaque e atenção neste cenário: Os Escritórios de Projetos. Também muito conhecidos no Brasil como PMO (Project Management Office), geralmente são definidos como unidades organizacionais instituídas para atuar exclusivamente em ambientes de projetos, podendo ser responsáveis por diversas funções deste simplesmente atuações operacionais como centralizações e distribuições de informações dos projetos ou como funções mais estratégicas como desenvolvimento da maturidade em gerenciamento de projetos, co-gestão nos próprios Projetos, Programas e Portfólios com foco nos alinhamentos e objetivos organizacionais.

Na medida em que as organizações estão evoluindo seus níveis de entendimento da importância da gestão de projetos como fator relevante para o sucesso de seus empreendimentos, o interesse e investimentos em se estabelecer Escritórios de Projetos para apoiar, monitorar e desenvolver seus ambientes de projetos já se tornou evidente como fator chave e estratégico. Mesmo empresas não orientadas a projetos, as tipicamente funcionais como bancos, seguradoras e industrias já investem na implementação e desenvolvimento de escritório de projetos para acompanhar seus projetos internos e principa,mente seus fornecedores, visando principalmente garantir prazos, investimentos e minimizar riscos.

Já as empresas mais orientadas a projetos, o PMO se tornou uma estrutura (mesmo que mínima) obrigatória que inclusive muitas vezes, formalmente, aparece no desenho das estruturas organizacionais das empresas.  Nestes cenários de estruturas projetizadas, o PMO geralmente é responsável por definir e manter metodologias, processos e ferramentas para gestão de projetos, além de atuar como centro de excelência e suporte para equipes de projetos e principalmente, servir como elo entre as camadas executivas da organização e as áreas de projetos, visando garantir que os projetos sejam contemplados dentro dos prazos, custos e qualidade.

Outro fato que reflete esta realidade sobre escritórios de projetos, é a grande quantidade de oportunidades profissionais que estão surgindo para gerir estas áreas. Para comprovar basta entrar nos principais sites de empregos e digitar o texto “Gerente de PMO” em uma pesquisa por cargo, por exemplo.

Em um Blog futuro, tratarei o tema Profissional de Escritório de Projetos para termos uma idéia de qual o perfil, competências e habilidades básicas necessárias para um profissional que comanda ou atua nesta área.

Marcos Pires, PMP,  Gerente do Escritório de Projetos Corporativo (PMO) da GPTI, professor dos cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista de jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

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Pesquisa mostra principal causa de Projetos problemáticos

Na semana entre 24/11 até 01/12, realizei  junto a comunidade de gerentes e profissionais de Projetos através do site de relacionamentos profissionais Linkedin, uma pesquisa para identificar quais seriam dentre cinco opções apresentadas, a que segundo os participantes da pesquisa, seria o principal motivador para problemas em projetos. Responderam a pesqusia 171 profissionais e as opções (pela ordem de apresentação) da pesquisa eram as seguintes:

  1. Má definição do escopo do Projeto
  2. Mudanças no Projeto mal gerenciadas
  3. Equipes do baixo potencial técnico
  4. Baixa competencia de gerenciamento
  5. Pouco apoio da organização executora

Para não surpresa minha pelo menos, a opção mais votada (por coincidência) foi a número 1, Má definição do escopo do Projeto, com 43% dos votos, sendo a opção 4, Baixa competencia de gerenciamento, em segundo lugar com 19% das escolhas. Ou seja, a provável falta de uma abordagem adequada das necessidades reais do projeto teve mais que o dobro da segunda mais votada.

 

O fato de não ser surpresa é o histórico na qual todas as pesquisas na qual acompanhei nos últimos anos terem apresentado exatamente esta mesma causa, que nos leva a concluir que talves o ponto mais importante a ser considerado em um Projeto (o Escopo), CONTINUA a ser ignorado ou não tratado com a devida atenção necessária, onde podemos mencionar vários motivos, como a urgência em se iniciar o projeto, falhas na definição e até mesmo causados pelo fato de o próprio cliente não saber exatamente oque quer.

Alem das votações, dezenas de profissionais postaram observações e comentários muito interessantes que valem a pena ser lidos.

Para visualizar os comentários e postar seu voto, acesse o link:

http://polls.linkedin.com/p/67461/lvfgy

 

Marcos Pires, PMP,  Gerente do escritório de projetos Corporativo (PMO) da GPTI, professor dos cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista de jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

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BRASIL: Grande retomada promete explosão no campo de Gerenciamento de Projetos

Os principais veículos (jornais, revistas e sites – não só do Brasil) de economia apontam que neste momento (novembro de 2009) a situação econômica do país já esta nos mesmos patamares do primeiro semestre de 2008 (antes da crise), período em que havia consideráveis investimentos das organizações e que se refletiam em um momento aquecido no seguimento de projetos. E o melhor, que tudo indica, o movimento não irá para por aqui.

O ano de 2010 promete ser explosivo em investimentos (que podemos traduzir em projetos) em todas as áreas da economia brasileira, onde Pré-sal, Copa do mundo e Olimpíada são algumas das frentes que vão gerar bilhões de reais em empreendimentos de projetos para os p’róximos anos, além das grandes fusões como por exemplo, Itaú/Unibanco, Santander/Real e outras que estão pela frente,  já estão gerando (e vão gerar muito mais) centenas de oportunidade de Projetos.

Outro movimento neste aquecimento é a grande tendência de investimento internacional que começa a entrar forte no mercado brasileiro. A recente aquisição de 90% do controle do site Buscapé por um grupo de Media sul-africano é um pequeno exemplo desta movimentação. Grandes empresários, investidores e grupos do ramo de construção, entretenimento, financeiro, tecnologia e telecomunicações entre outros estão prestes a entrar com pesados investimentos no mercado brasileiro.

Neste movimento de aquisições, é bom lembrar que tais iniciativas não se limitam a investimentos internacionais, pois já é visível as grandes transações internas de aquisições e fusões entre empresas nacionais de todos os segmentos que como exemplo, podemos citar a recente aquisição da Hold Consultoria pela sua ex concorrente Resource. Isto mostra a tendência de que muitas empresas brasileiras estão se fortalecendo para ser tornarem mais estruturadas, robustas e completas com o objetivo de se tornarem mais competitivas neste novo cenário que se desenha para os próximos anos.

E o que isso tem a haver com Gerenciamento de Projeto ? TUDO !!!

Investimentos desencadeiam Projetos, que são os meios para se viabilizar as estratégias organizacionais, onde espera-se, sejam realizados com sucesso para se alcançar os objetivos e metas esperados pelas organizações e que agora, mais que nunca, necessitam de competências para “tocar” estes empreendimentos.

Este é o momento que as empresas (que ainda não fizeram – e são muitas) precisam voltar seu foco fortemente para o gerenciamento de projetos, através do desenvolvendo de estruturas sólidas orientadas a Projetos, com o intuíto de viabilizar uma gestão eficaz e eficiente, e que obrigatoriamente deverá passar por vários pontos críticos fundamentais e de suma importância visando sucesso em projetos, como por exemplo, a instituição de Escritórios de Projetos (PMOs) Estratégicos voltados para o desenvolvimento de metodologias, processos, ferramentas e treinamentos tendo como foco o apoio e desenvolvimento em gerentes e equipes de projetos.

Do ponto de vista profissional, o mercado estará cada vez mais exigente na busca por  gerentes de projetos com formação de especializada (MBA/Pós) em gestão de projetos e certificações internacionais como o PMP, além de profissionais que possua forte perfil de liderança, integração, inovação e principalmente com visão estratégica para os negócios.

Sem dúvida nenhuma, estamos prestes a presenciar uma fase de ouro na questão das boas oportunidades para o campo e gerenciamento de projetos, mas somente as empresas e profissionais que estiverem bem preparados poderão sobreviver e colher os grande$ ganho$ que estarão vindo pela frente.

Marcos Pires, PMP,  Gerente do escritório de projetos Corporativo (PMO) da GPTI, professor dos cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

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Os 10 mandamentos do Gerenciamento de Projetos

Recententemente em pesquisas pela Internet, encontrei este material muito interessante na qual gostaria de compartilhar (talvez muitos já tenha vistos).

Oque me chama a atenção é que se analisarmos friamente esta área de gerenciamento de projetos, existem pelo menos mais 10 ou 20 mandamentos que certamente poderiam fazer parte desta lista,.

 

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

 

Marcos Pires, PMP,  Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

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Jogo dos 7 Erros – (Respostas e Comentários)

Pessoal,

agradeço aos varios comentários e observações sobre “Os 7 Erros” muito cometidos sobre gerestão de projetos, principalmente do ponto de vista de conceitos, definições e até mesmo visões de mercado que se tem sobre o assunto. Já tenho uma lista grande de outros “enfanos”  comuns e será possível escrever novos Blogs do tipo: Jogo dos 7 erros – parte 2 (3 …4 …5 …6 …).

 

Segue abaixo os meus comentários:

 

1: Erro: “Procuramos gerente de Projetos com experiência na Metodologia PMBOK”.

Correto: O PMBOK não é uma metodologia como muitos dizem. É comum encontrarmos anúncios de vagas para GPs referindo-se que o PMBOK é uma metodologia.

O PMBOK é guia de processos e boas práticas em gerenciamento de projetos reconhecida por uma comunidade de especialistas da área.

Metodologias são construídas a partir de ciclos de vida, modelos, ferramentas e claro, com boas práticas e processos que podem usar PMBOK como base.

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2: Erro: “O Sr. João é o PMO da empresa ABC Consultoria”.

Correto: O Sr. João é o Gestor do Escritório de Projetos da ABC Consultoria.

O escritório (PMO) é uma unidade organizacional, podendo ser uma simples área como também uma estrutura mais complexa com dezenas de profissionais. O tipo de PMO depende da estrutura organizacional da empresa e quais são os objetivos da organização em relação ao gerenciamento de projetos.

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3: Erro: “O PMI é um instituto que nasceu da indústria de Tecnologia, por isso, a grande maioria dos associados e PMPs são desta área”.

Correto: O Project Management Institute nasceu da indústria civil. Hoje, uma grande parte dos seus associados são das áreas de tecnologias, por ser talvez um segmento muito crítico em relação a Projetos e que os benefícios do gerenciamento de projetos são claramente sentidos.

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4: Erro: “O Significado de PMBOK  é Project Management Book of Knowledge, que se trata do Livro de conhecimento em Gerenciamento de Projeto”.

Correto: o “B” do PMBOK, rerefe-se a “Body” (corpo de conhecimento), portanto, Project Management Body of Knowledge é o termo correto.

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5: Erro: “Acho que não posso tirar o PMP ainda, pois apesar de já ter longa experiência em Projetos, ainda não possuo muita experiência em algumas frentes que um projeto exige”.

Correto: Ter experiência em gerenciamento de projetos, pelo menos no mínimo aquelas 4.500 na qual o PMI exige para a elegibilidade, já habilita um gestor a prestar o exame PMP. A experiência em determinadas frentes ou fases dos Projetos é informada no momento da elegibilidade, mas o que conta é a quantidade total de horas de participação em projetos. Ou seja, o profissional que tem menos experiências em Planejamento e mais na Execução pode sim prestar o Exame.

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6:  Erro: “Gerenciamento de Projetos é mais uma moda inventada pelo mercado. Há alguns anos atrás este termo não era muito disseminado e todo mundo tocava projeto de qualquer forma”. Gerenciamento de Projetos é modismo.

Correto: Gerenciamento de Projetos sempre existiu. Mas a importância e os benefícios desta disciplina para Organizações e Profissionais tem sido mais valorizadas nos últimos anos (e vai continuar aumentando). Muitas empresas estão conseguindo organizar suas atividades não operacionais dentro de estruturas de projeto. Organizações não projetizadas estão investindo em Escritório de Projetos com foco em garantir e minimizar os impactos negativos em seus projetos contratados. Há uma grande demanda de cursos (MBAs) para especializar profissionais de gerenciamento de projetos para atender um mercado cada vez mais exigente. Gerenciamento de Projetos não é moda, é que muitos não sabiam e só agora descobriram.

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7:  Erro: “Não vou correr atrás deste PMP, pois o mercado além de já estar saturado, esta certificação já não é tanto valorizada”.

Correto: O mercado esta saturado sim !!! Mas de profissionais ainda não preparados. Profissionais com visão estratégica de projetos, formação especializada e principalmente certificados PMP ainda são poucos.

 

Estima-se que há 400 mil PMPs no mundo. No Brasil, este número deve estar perto de 11 mil profissionais. Número muito pouco pela grandeza e quantidade de projetos que o País gera.

 

É bom lembrar que um profissional certificado PMP não garante sucesso em seus projetos, pois há muito fatores a serem considerados além disso. Mas o fato de possuir uma certificação comprova certa bagagem em Gerenciamento de Projetos e certamente que o profissional possui bons conhecimentos das boas práticas, ferramentas, técnicas e principalmente processos.

Marcos Pires, PMP,  Gerente de escritório de projetos (PMO) da Hold Consultoria, professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

 

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Jogo dos 7 erros: sobre Definições do Mundo de Projetos

Pessoal,

Nesta estrada de Mercado e também no mundo Acadêmico, é muito comum “escutarmos” erros de Definições, Conceitos e Mercado sobre o assunto Gerenciamento de Projetos. O interessante é que estes erros geralmente vem de profissionais e estudantes desta disciplina.

A idéia do Blog desta semana é colocar em pauta alguns equivocos sobre o mundo de Gerenciamento de Projetos, que não são poucos. Para fazer uma analogia ao Jogo dos 7 Erros, eu trago aqui 7 definições que escolhi e que são muito comuns de serem ouvidas no mercado. Na próxima semana, estarei trazendo a minha visão sobre cada um destes “erros” e também os comentários de vocês, colegas leitores do Blog. Portanto, se você descobrir o que esta errado em cada frase abaixo, faça seu comentário aqui mesmo no Blog.  Comente os temas que você mais se sente a vontade.

 

O que dizem ….

1: “Procuramos gerente de Projetos com experiência na Metodologia PMBOK”.

2: “O Sr. João é o PMO da empresa ABC Consultoria”.

3: “O PMI é um instituto que nasceu da indústria de Tecnologia, por isso, a grande maioria dos associados e PMPs são desta área”.

4: “O Significado de PMBOK  é Project Management Book of Knowledge, que se trata do Livro de conhecimento em Gerenciamento de Projeto”.

5: “Acho que não posso tirar o PMP ainda, pois apesar de já ter longa experiência em Projetos, ainda não possuo muita experiência em algumas frentes que um projeto exige”.

6:  “Gerenciamento de Projetos é mais uma moda inventada pelo mercado. Há alguns anos atrás este termo não era muito disseminado e todo mundo tocava projeto de qualquer forma”. Gerenciamento de Projetos é modismo.

7:  “Não vou correr atrás deste PMP, pois o mercado além de já estar saturado, esta certificação já não é tanto valorizada”.

 

Marcos Pires, PMP,  Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

Email:  marcos.pires.2000@bol.com.br

Perfilhttp://www.linkedin.com/in/marcospiresgp

Twitter: http://www.twitter.com/projetizado

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