Pesquisa apresenta os salários de Gerentes de Projetos

A revista Você S/A deste mês de Setembro trouxe uma reportagem sobre o salário de 130 cargos e claro, o de Gerente de Projetos não poderia faltar.

A matéria traz os valores pesquisados para o cargo de Gerente de Projetos em dois segmentos: Indústria e Tecnologia.

A surpresa é que segundo a pesquisa, a Indústria paga valores entre 5 e 10 mil reais para profissionais em início de carreira (até 2 anos de experiência), enquanto que para o mesmo período de experiência, Tecnologia paga de 5 a 9 mil.

Na minha opinião, salarios de 5 mil reais para profissionais iniciantes (com uma especialização em gerenciamento de projetos) é sim uma realidade, mas valores muito acima  disso como o teto da faixa (9 mil) estão sendo muito raros no mercado, não para estes profissionais iniciantes, mas sim para profissionais já com certa bagagem em gerenciamentos de projetos (incluindo PMPs).

A pesquisa ainda mostra que a diferença de salários entre pequenas e médias empresas em relação a grandes organizações é em torno de 20%. Um exemplo mostra que o teto pago para um Gerente  de 3 a 5 anos de experiência é de 9 mil reais, enquanto as de grande porte a média de de 10,5 mil.

Para ver a reportagem completa, acesse:  http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/saldo-positivo-497393.shtml

Marcos Pires, PMP,  Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

Email:  marcos.pires.2000@bol.com.br

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Twitter: http://www.twitter.com/projetizado

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Os 10 mandamentos do Gerenciamento de Projetos

Recententemente em pesquisas pela Internet, encontrei este material muito interessante na qual gostaria de compartilhar (talvez muitos já tenha vistos).

Oque me chama a atenção é que se analisarmos friamente esta área de gerenciamento de projetos, existem pelo menos mais 10 ou 20 mandamentos que certamente poderiam fazer parte desta lista,.

 

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

 

Marcos Pires, PMP,  Gerente de escritório de projetos (PMO), professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

Email:  marcos.pires.2000@bol.com.br

Perfilhttp://www.linkedin.com/in/marcospiresgp

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Jogo dos 7 Erros – (Respostas e Comentários)

Pessoal,

agradeço aos varios comentários e observações sobre “Os 7 Erros” muito cometidos sobre gerestão de projetos, principalmente do ponto de vista de conceitos, definições e até mesmo visões de mercado que se tem sobre o assunto. Já tenho uma lista grande de outros “enfanos”  comuns e será possível escrever novos Blogs do tipo: Jogo dos 7 erros – parte 2 (3 …4 …5 …6 …).

 

Segue abaixo os meus comentários:

 

1: Erro: “Procuramos gerente de Projetos com experiência na Metodologia PMBOK”.

Correto: O PMBOK não é uma metodologia como muitos dizem. É comum encontrarmos anúncios de vagas para GPs referindo-se que o PMBOK é uma metodologia.

O PMBOK é guia de processos e boas práticas em gerenciamento de projetos reconhecida por uma comunidade de especialistas da área.

Metodologias são construídas a partir de ciclos de vida, modelos, ferramentas e claro, com boas práticas e processos que podem usar PMBOK como base.

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2: Erro: “O Sr. João é o PMO da empresa ABC Consultoria”.

Correto: O Sr. João é o Gestor do Escritório de Projetos da ABC Consultoria.

O escritório (PMO) é uma unidade organizacional, podendo ser uma simples área como também uma estrutura mais complexa com dezenas de profissionais. O tipo de PMO depende da estrutura organizacional da empresa e quais são os objetivos da organização em relação ao gerenciamento de projetos.

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3: Erro: “O PMI é um instituto que nasceu da indústria de Tecnologia, por isso, a grande maioria dos associados e PMPs são desta área”.

Correto: O Project Management Institute nasceu da indústria civil. Hoje, uma grande parte dos seus associados são das áreas de tecnologias, por ser talvez um segmento muito crítico em relação a Projetos e que os benefícios do gerenciamento de projetos são claramente sentidos.

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4: Erro: “O Significado de PMBOK  é Project Management Book of Knowledge, que se trata do Livro de conhecimento em Gerenciamento de Projeto”.

Correto: o “B” do PMBOK, rerefe-se a “Body” (corpo de conhecimento), portanto, Project Management Body of Knowledge é o termo correto.

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5: Erro: “Acho que não posso tirar o PMP ainda, pois apesar de já ter longa experiência em Projetos, ainda não possuo muita experiência em algumas frentes que um projeto exige”.

Correto: Ter experiência em gerenciamento de projetos, pelo menos no mínimo aquelas 4.500 na qual o PMI exige para a elegibilidade, já habilita um gestor a prestar o exame PMP. A experiência em determinadas frentes ou fases dos Projetos é informada no momento da elegibilidade, mas o que conta é a quantidade total de horas de participação em projetos. Ou seja, o profissional que tem menos experiências em Planejamento e mais na Execução pode sim prestar o Exame.

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6:  Erro: “Gerenciamento de Projetos é mais uma moda inventada pelo mercado. Há alguns anos atrás este termo não era muito disseminado e todo mundo tocava projeto de qualquer forma”. Gerenciamento de Projetos é modismo.

Correto: Gerenciamento de Projetos sempre existiu. Mas a importância e os benefícios desta disciplina para Organizações e Profissionais tem sido mais valorizadas nos últimos anos (e vai continuar aumentando). Muitas empresas estão conseguindo organizar suas atividades não operacionais dentro de estruturas de projeto. Organizações não projetizadas estão investindo em Escritório de Projetos com foco em garantir e minimizar os impactos negativos em seus projetos contratados. Há uma grande demanda de cursos (MBAs) para especializar profissionais de gerenciamento de projetos para atender um mercado cada vez mais exigente. Gerenciamento de Projetos não é moda, é que muitos não sabiam e só agora descobriram.

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7:  Erro: “Não vou correr atrás deste PMP, pois o mercado além de já estar saturado, esta certificação já não é tanto valorizada”.

Correto: O mercado esta saturado sim !!! Mas de profissionais ainda não preparados. Profissionais com visão estratégica de projetos, formação especializada e principalmente certificados PMP ainda são poucos.

 

Estima-se que há 400 mil PMPs no mundo. No Brasil, este número deve estar perto de 11 mil profissionais. Número muito pouco pela grandeza e quantidade de projetos que o País gera.

 

É bom lembrar que um profissional certificado PMP não garante sucesso em seus projetos, pois há muito fatores a serem considerados além disso. Mas o fato de possuir uma certificação comprova certa bagagem em Gerenciamento de Projetos e certamente que o profissional possui bons conhecimentos das boas práticas, ferramentas, técnicas e principalmente processos.

Marcos Pires, PMP,  Gerente de escritório de projetos (PMO) da Hold Consultoria, professor para cursos de MBA em Gestão de Projetos da FIAP e Anhembi Morumbi, instrutor de preparatórios para certificação PMP, palestrante e colunista para jornais, revistas e sites sobre o tema gerenciamento de projetos.

 

Email:  marcos.pires.2000@bol.com.br

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